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财务共享服务中心,通过互联网等信息技术,将分散在集团内各下属企业和部门的资金、数据,以及财务工作者的知识与时间集中加以优化配置,是“互联网+”的充分体现。大型集团企业建设财务共享服务中心刻不容缓。在建设财务共享服务中心的道路上,目标、工具、方法,一个都不能少。

 
目标:明确才能最大化价值

目前,我国企业中已经建立起来的财务共享服务中心实际上以资金和人员的集中为主。

国内某央企在实现了财务共享的资金集中功能之后,仅内部结算这一项每天可以节省65万元,贷款利息支出每个月节省311万元,而通过资金集中融资获得的银行息差优惠为每年373万元。

企业规模越大,实际上在节省成本方面所发挥出来的作用就越大,每年节省成本规模以千万元计数的企业越来越多。

另一方面,在人员集中起来之后,企业财务人员用于传统核算、报账、做表等工作的时间平 均减少大约35%,多数财务人员的职能逐步转型为分析、管理等更高层次,财务人员的生产力得到了进一步的释放。

提升财务共享服务中心理想状态的四方面:

——提升企业的收益

——提升管理和效率

——提升员工服务水平

——提升员工满意度

企业若想要发挥出财务共享中心的最大价值,就必须从内在需求上清楚企业自身想通过财务共享中心得到什么。

 

工具:是建设财务共享的基础

一般来说,财务共享服务中心,需要具备“前台业务自助、后台服务共享、打破财务组织界限、电子流与实物流结合”等特点,而这些特点,均需要新一代的信息系统作为工具来提供支持。

前台业务自助:指财务领域之外的员工可以自助完成相关的业务,如出差申请、费用报销、请销假等。在全员应用的自助服务平台中,实时提交申请、获得授权、完成业务。

后台服务共享:指信息系统以任务池的方式,向财务人员自动推送工作任务。推送的规则由预置的任务类别、优先顺序决定,制定给不同岗位的人员进行处理。

打破财务组织界限:指财务共享服务中心不再采用人员与账套(即会计主体)一一对应,而是与事务类型、专业岗位、审批职责、流程节点相对应,真正实现“所有财务人员服务一家下属企业、一位财务人员服务所有下属企业”的共享状态。

电子流与实物流结合:指通过影像系统,扫描并存储原始单据影像,与分析填写的格式单据一起,形成具有一定说服力的电子流,突破实物流局限,大幅提升效率。

这些特点,往往需要对企业传统信息系统进行重构,才能实现。在原有财务系统的基础上,重新构建了“财务共享服务”的相应模块,帮助企业实现这些具有突破性的创新业务。

 

方法:更重视管理模式转变

目前,有些企业在推动财务共享服务中心的建设过程中遇到了 一定的困难和瓶颈。这主要是由于企业自然的复杂性所决定的,这些企业规模普遍较大,其经营地点和业务类型涵盖的范围较广。

突破的关键点在于,设计之初,财务共享服务中心就应该分散开,分不同的业务类型和区域进行设计。

比如某地产企业,在建立财务共享服务中心时就将地产的业务与物业的业务区分开来,最终分别达到共享,满足了不同的需求。”

更重要的是,财务共享服务中心所带来的管理模式上的转变值得企业进一步挖掘。